Sep 26

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe

5 dysfunctions of a teamThe Five Dysfunctions of a Team

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe

Parmi les livres que m’a laissé un ancien collègue avant de partir (Yves revient ! C’est trop triste sans toi !) , j’ai été intéressé par celui-ci traitant de l’esprit d’équipe.

En effet depuis ma première expérience assez traumatisante du management et où j’avais eu plus l’impression d’improviser que de vraiment manager, je n’ai de cesse de trouver la meilleure façon de faire (si tant est qu’elle existe).

Ce livre américain d’un gouru du management (Patrick Lencioni), best seller du New York Times 2002, est écrit comme un roman, donc agréable à lire.

Bien qu’il s’agisse d’une fiction, on ressent en suivant les personnages et ce qui leur arrive un sentiment de situations déjà vues dans la vie professionnelle et qui nous incite à réfléchir.

Le livre présente un modèle en pyramide (voir ci dessous) de 5 comportements que chacun des membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne.

Ces 5 comportements que l’on peut assimiler à des niveaux de maturité d’équipe se construisent les uns sur les autres. Le niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est là et consolidé.

 

dysfonctionnements

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tout commence avec la confiance.

On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité.

Un des frein à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour ne pas donner prise aux critiques.

Ne plus avoir peur des conflits

Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche de l’entreprise. Une évidence de la non atteinte de ce niveau est justement l’absence et l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors que des conflits larvés s’accumulent.

A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux des autres pour pouvoir argumenter.

A la fin de ce “conflit”, quand une décision est enfin prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au prochain niveau.

L’engagement

Ce troisième niveau construit sur le niveau d’acceptation des conflits productifs, est celui de l’engagement.

En effet si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision, il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action.

Un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été complètement épuisé et les décisions acceptées.

L’échec à franchir cette étape s’illustre par l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leur actions n’étant pas claires en regard des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui n’auraient pas été pris en compte.

Responsabilité

Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptés.

Un échec à ce niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé.

Chacun devant pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses responsabilités pour que l’équipe avance.

L’attention aux résultats

Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés précédemment.

Conclusion

Ce livre présente une solution pratique pour avoir une équipe plus efficace. Le modèle présenté est suffisamment simple pour qu’il soit facilement mémorisable, et l’on se prend à essayer d’identifier à quel niveau se trouve la majorité des membre de son équipe.

Le style de l’écriture du livre son forme de roman et son organisation permettent d’avoir la présentation de la méthode dans une première partie, puis dans une deuxième les potentiels problèmes et quelques solutions pour les régler.

Ces solutions se limitant la plupart du temps à l’exil des personnes talentueuses mais échouant à franchir toutes les étapes indiquées ici. Ceci, du fait de leur égo ou de leurs objectifs personnels en contradiction avec ceux de l’équipe et de l’entreprise.

C’est peut être sur ce dernier point, comment faire évoluer les personnes ayant des difficultés au travail d’équipe, que le lecteur reste un peu sur sa faim.

Bien que le livre présente une ou deux techniques, par exemple pour établir la confiance, j’aurai aimé que l’on en présente un peu plus, et pour chacun des niveaux. On atteint sans doute les limites du format d’écriture sous forme de roman supportant mal le mode catalogue.

Il est aussi possible que l’auteur parte du principe que ces qualités ou défauts humains sont inchangeables ou alors tellement difficile à changer qu’il vaut mieux changer les personnes que d’essayer de les faire évoluer.

Pour aller plus loin voir aussi: Tribal Leadership, Holacratie

 

 

 

 

 

 

(7 commentaires)

Passer au formulaire de commentaire

    • devine qui c'est on septembre 26, 2014 at 7:14

    Ca a l’air plutot trivial expliqué comme cela

  1. Oui cela parait simple, ceci dit ce n’est qu’un exemple de comportements nécessaires pour avoir une équipe efficace, rien ne prouve que ce soit suffisant. Comme toutes les choses pleines de bon sens, elles sont souvent très difficiles à mettre en œuvre. Par exemple ici, comment éloigner une personne toxique à l’équipe quand c’est aussi la personne la plus efficace de l’équipe ? La vision court-termiste des résultats fait que ces personnes sont plutôt valorisées induisant de la démotivation chez ceux essayent de jouer collectif. En effet avoir une équipe efficace prend du temps, il faut des réglages que chacun trouve sa place, etc…

  2. Merci Fabien pour cet article. Ne soit pas triste comme pour les équipes Agiles distribués ( parfois cela marche) c’est bien la connexion. Cela se fait par proximité. La proximité géographique n’est pas la seule. Le valeurs communes et le respect de nos différences fonctionnent aussi.
    Pour répondre à “devine qui c’est” ( super nom) Comme Agile, Scrum, Lean ou leur version nue “Plan Do Check Act”. Selon mon expérience, la simplicité n’est qu’apparente. Dans ce best-seller, Patrick Lencioni transcende le modèle de Tuckman: Forming – storming – norming – performing en donnant quelques clés. il ne contient certes pas de recette miracle, mais sans doute au moins des choses à éviter.
    Dans mon metier de coah, un autre livre populaire s’affiche maintenant en complément incoutournable. En apparence il est lui aussi très simple: il s’agit de ‘Les mots sont des fenêtres: introduction à la communication Non violente de M.B Rosenberg”. Un Ouvrage génial que m’ont d’ailleurs offert Fabien et ses collègues.

  3. Merci Yves pour les références. Rosenberg qui a malheureusement disparu récemment est de plus en plus appris à l’école maternelle et primaire et c’est tant mieux !

    • Nancy on janvier 3, 2016 at 5:32

    Ce livre me semble plus dangereux que bénéfique à long terme. Je m’explique, l’auteur ne se base sur aucune théorie reconnu et son auteur dit clairement qu’il se base simplement sur son expérience personnelle et qu’une validation empirique de ses théories n’a pas été faite. Ce qui veut dire que le manque de confiance peut-être pas la source du problème mais le résultat. Il ne faut pas oublier que corrélation n’est pas causalité. De plus, l’auteur semble sous entendre que pour arriver à se faire confiance, comme équipe, il faut briser l’équipe. En effet, cela peut faire progresser un groupe, toutefois, il faut un psychologue aguerri pour ramasser la situation et les personnes.

  4. Merci Nancy pour ce commentaire. Je n’ai pas vu où il sous entend qu’il faut briser l’équipe. Veux tu parler du fait qu’il faut parfois accepter d’exclure une personne toxique au groupe pour lui permettre de fonctionner ?

    • Nancy on janvier 10, 2016 at 9:21

    Non je parle du moment où tout le monde se dit ses 4 vérités. Dans la réalité ce genre de tactique peut faire progresser un groupe, mais il faut un fin psychologue pour ne pas que les gens finissent par se détester et pour ne pas faire de dommage psychologique à une personne.

    Attention, le livre semble exclure toute personne qui ne fonctionne pas dans les nouvelles orientations au lieu de leur laisser un temps d’adaptation. Certaines personnes ont besoin de ce temps pour adhérer à un changement radical. Cela ne signifie pas qu’elles sont toxiques pour autant.

Un commentaire ?

%d blogueurs aiment cette page :