sept 26

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe

5 dysfunctions of a teamThe Five Dysfunctions of a Team

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe

Parmi les livres que m’a laissé un ancien collègue avant de partir (Yves revient ! C’est trop triste sans toi !) , j’ai été intéressé par celui-ci traitant de l’esprit d’équipe.

En effet depuis ma première expérience assez traumatisante du management et où j’avais eu plus l’impression d’improviser que de vraiment manager, je n’ai de cesse de trouver la meilleure façon de faire (si tant est qu’elle existe).

Ce livre américain d’un gouru du management (Patrick Lencioni), best seller du New York Times 2002, est écrit comme un roman, donc agréable à lire.

Bien qu’il s’agisse d’une fiction, on ressent en suivant les personnages et ce qui leur arrive un sentiment de situations déjà vues dans la vie professionnelle et qui nous incite à réfléchir.

Le livre présente un modèle en pyramide (voir ci dessous) de 5 comportements que chacun des membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne.

Ces 5 comportements que l’on peut assimiler à des niveaux de maturité d’équipe se construisent les uns sur les autres. Le niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est là et consolidé.

 

dysfonctionnements

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tout commence avec la confiance.

On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité.

Un des frein à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour ne pas donner prise aux critiques.

Ne plus avoir peur des conflits

Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche de l’entreprise. Une évidence de la non atteinte de ce niveau est justement l’absence et l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors que des conflits larvés s’accumulent.

A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux des autres pour pouvoir argumenter.

A la fin de ce “conflit”, quand une décision est enfin prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au prochain niveau.

L’engagement

Ce troisième niveau construit sur le niveau d’acceptation des conflits productifs, est celui de l’engagement.

En effet si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision, il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action.

Un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été complètement épuisé et les décisions acceptées.

L’échec à franchir cette étape s’illustre par l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leur actions n’étant pas claires en regard des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui n’auraient pas été pris en compte.

Responsabilité

Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptés.

Un échec à ce niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé.

Chacun devant pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses responsabilités pour que l’équipe avance.

L’attention aux résultats

Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés précédemment.

Conclusion

Ce livre présente une solution pratique pour avoir une équipe plus efficace. Le modèle présenté est suffisamment simple pour qu’il soit facilement mémorisable, et l’on se prend à essayer d’identifier à quel niveau se trouve la majorité des membre de son équipe.

Le style de l’écriture du livre son forme de roman et son organisation permettent d’avoir la présentation de la méthode dans une première partie, puis dans une deuxième les potentiels problèmes et quelques solutions pour les régler.

Ces solutions se limitant la plupart du temps à l’exil des personnes talentueuses mais échouant à franchir toutes les étapes indiquées ici. Ceci, du fait de leur égo ou de leurs objectifs personnels en contradiction avec ceux de l’équipe et de l’entreprise.

C’est peut être sur ce dernier point, comment faire évoluer les personnes ayant des difficultés au travail d’équipe, que le lecteur reste un peu sur sa faim.

Bien que le livre présente une ou deux techniques, par exemple pour établir la confiance, j’aurai aimé que l’on en présente un peu plus, et pour chacun des niveaux. On atteint sans doute les limites du format d’écriture sous forme de roman supportant mal le mode catalogue.

Il est aussi possible que l’auteur parte du principe que ces qualités ou défauts humains sont inchangeables ou alors tellement difficile à changer qu’il vaut mieux changer les personnes que d’essayer de les faire évoluer.

Pour aller plus loin voir aussi: Tribal Leadership, Holacratie

 

 

 

 

 

 

sept 11

Petite introduction sur le “software Craftmanship”

Pour ceux qui veulent savoir d’où vient le software crafsmanship, ci dessous un post du blog de Xebia le présentant brièvement

http://blog.xebia.fr/2014/04/29/devoxxfr-software-craftsmanship/

 

août 18

Théorie des contraintes et bouteille d’eau

Théorie des contraintes et bouteille d’eau

Ci dessous une vidéo illustrant la théorie des contraintes par la présentation de trois façons de vider le plus rapidement possible une bouteille remplie d’eau.

Ce qui est intéressant c’est qu’avec le même goulot (d’étranglement), donc la même contrainte il est possible d’adapter le flux pour permettre de vider jusqu’à 4 fois plus vite la bouteille.

  • Dans le cas numéro 1, on fois que le flux de l’eau est constamment stoppé pour que l’air remonte dans la bouteille ralentissant le débit de vidange de la bouteille.
  • Dans le cas numéro 2, on crée un tourbillon dans la bouteille permettant à l’air de remonter dans le fond de la bouteille tout en conservant le flux de vidange de l’eau.Il est à noter ici que bien que le tourbillon prenne un peu de place dans le goulot de la bouteille (place qui n’est donc plus disponible pour la descente de l’eau), le débit est 2 fois plus rapide que dans le cas numéro 1
  • Dans le cas numéro 3, on insère une paille dans la bouteille, (et on souffle dedans pour la vider de l’eau qui est entrée pendant son insertion) pour permettre à l’air de remonter dans le fond de la bouteille.Ici par rapport au cas numéro 2 on limite la place prise par le flux d’air et donc on autorise plus de place pour le passage de l’eau d’où la vitesse de vidange accrue.

La morale de cette histoire est que, bien que la contrainte soit la même dans ces trois cas, il est possible d’optimiser l’efficacité du système global en identifiant le blocage dû à la contrainte.

Le blocage était surtout visible ici dans le cas 1, où l’eau et l’air ne pouvait pas passer en même temps dans le goulot provoquant l’arrêt de l’écoulement de l’eau de temps en temps et

La solution 2 a permis d’établir un double flux eau et air en sens contraire, mais avec une place trop importante prise par le flux d’air.

La solution 3 a permis d’approcher au plus près de la limite due à la contrainte.

juin 23

Delegation Poker au PWN avec Rupture(21

Professional Women's NetworkProfessional Women’s Network

Jeudi 12 juin, j’ai eu honneur d’être invité par Rupture(21 pour animer l’atelier Delegation Poker à PWN Paris.

Cette journée baptisée “Lead out of the box” dont vous pouvez retrouver le programme ici (PWN), était consacrée aux nouveaux modes de management. (Résumé de la journée ici)

A ce titre de nombreuses femmes leaders mais aussi des hommes étaient venus présenter leur ‘autre’ façon de voir le management.

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avr 03

L’Holacratie, comment ça marche ?

L’Holacratie

HolacratieDans le cadre de mes recherches sur les nouveaux modes de management des organisations, qui foisonnent en ce moment, j’ai découvert récemment l’Holacratie qui est par exemple ce qui est utilisé par Zappos (voir ici) aux Etats Unis (plus grand vendeur en ligne de chaussures), et plus proche de nous en France “SOPRODI” (PME dans l’industrie à Clermont-Ferrand), Antonutti-Delmas (PME transport, proche de Paris).

Ce nouveau mode de management d’entreprise inventé par la société américaine “Ternary Software” puis vendu sous licence par le biais de la structure “HolacracyOne“, se répand maintenant dans le monde.

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fév 13

3 règles et 1 méthode pour choisir l’optimisme !

Learned OptimismLearned Optimism

Pour changer un peu de mes dernières lectures plutôt techniques sur le Lean, voici un livre plus axé sur le développement personnel.

L’auteur, Martin E. P. Seligman, est un des pères de la pensée positive dont le précurseur fut Emile Coué psychologue français du 19ième et début 20ième siècle

Les travaux du psychologue Martin Seligman sont plus récents (fin du 20ieme siècle et début 21ième) et s’appuient sur une démarche scientifique tout à fait au goût du jour.

Martin s’est rendu compte qu’il était possible “d’apprendre” le pessimisme et la dépression à des animaux rats et chiens par des expérience de laboratoire, en les soumettant tout d’abord à des chocs électriques auxquels aucune action de leur part ne permettait de s’y soustraire. Ensuite en changeant l’expérience pour leur permettre de sauter au dessus d’une barrière pour s’y soustraire, il s’est rendu compte que les animaux ne bougeaient pas.

A l’inverse un autre groupe d’animaux à qui on donnait la possibilité d’arrêter les chocs en appuyant sur une pédale ont très vite compris dans la deuxième expérience que même si l’action de la pédale ne marchait plus, il était possible de sauter au dessus de la barrière pour échapper définitivement aux chocs.

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fév 03

Rupture(21 l’alien agile ludinnovant !

logo_rupture21

J’ai eu la chance d’être invité jeudi 23 janvier à la présentation d’une structure Agile, s’apparentant à une sorte d’alien “ludinnovant” contraction de “Ludique” et “Innovant” (voir rupture douce).

Par alien, j’entends une structure complètement différente de celles que l’on a l’habitude de côtoyer.

Cette structure nommée Rupture(21 créée par Laurent Sarrazin est adossée au groupe Zenika et vise à être le chainon manquant de la transformation agile des entreprises.

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jan 08

L’Art du Lean Software Development

L’art du Lean Software Development

Ayant eu entre les mains le livre ci-contre écrit par des personnes de Boeing Curt Hibbs, Steve Jewett, Mike Sullivan, j’avoue être un peu perplexe concernant la cible Lean de ce livre.

Ce livre est plus à voir comme un guide de bonnes pratiques de développement logiciel englobant certains sujets Lean plutôt qu’une illustration de ce que devrait être une approche 100% lean.

Par exemple un chapitre entier est dédié à la présentation des outils de gestion de la configuration du code source tel que Clearcase, SVN ou GIT, et un autre au différents types de tests unitaires, intégration, fonctionnels. Ce sont deux aspects du logiciel qui existent que l’on applique Lean ou non.

Enfin il manque parfois d’explications sur le sens et le lien entre l’activité de développement préconisée et l’objectif Lean lié à atteindre. Une personne aguerrie au Lean pourra combler les pointillés, mais c’est dommage pour un livre qui se veut un guide au développement logiciel Lean.

Le lecteur débutant pourra être perdu entre les préconisations venant spécifiquement de la philosophie Lean et celles des préconisation purement issues du génie logiciel ou d’autres méthode comme les méthodes Agile.

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déc 05

La pratique du lean management dans l’IT

pratique_lean_management_dans_l_itLa pratique du lean management dans l’IT

de Marie-Pia Ignace, Christian Ignace, Régis Medina et Antoine Contal

Après un précédent livre traitant plus particulièrement du Kanban, voici maintenant un livre qui prend une perspective un peu plus large, en présentant une déclinaison de la philosophie Lean issue du monde automobile dans le monde informatique et télécom.
La première partie présente le Lean de façon théorique, et la deuxième illustre les concepts et outils utilisés au moyen de différentes études de cas qui ont été traitées par les auteurs tous coachs Lean

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oct 02

Kanban pour l’IT

kanbanitKanban pour l’IT de Laurent Morisseau

Le Kanban est une autre des grandes méthodes de la famille Agile, et à y regarder de près elle gagnerait à être plus connue.

Le Kanban est issu à l’origine de la méthode mise en place chez Toyota qui vise à optimiser le temps entre la commande du client et la livraison effective du produit et donc le paiement.

Pour cela, on va faire en sorte que chaque activité maximise le temps passé à ajouter de la valeur au produit tout en diminuant ou supprimant les activités n’apportant pas de valeur.

D’abord inventé dans l’automobile il est aussi possible d’adapter le kanban à la création de logiciel.

Parmi ses avantages il y a celui de pouvoir démarrer là où en est l’équipe dans sa maturité de connaissance des processus.

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