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Juin 23

Delegation Poker au PWN avec Rupture(21

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Jeudi 12 juin, j’ai eu honneur d’être invité par Rupture(21 pour animer l’atelier Delegation Poker à PWN Paris.

Cette journée baptisée “Lead out of the box” dont vous pouvez retrouver le programme ici (PWN), était consacrée aux nouveaux modes de management. (Résumé de la journée ici)

A ce titre de nombreuses femmes leaders mais aussi des hommes étaient venus présenter leur ‘autre’ façon de voir le management.

Atelier

Pour notre part, accompagnés de Laurent Sarrazin et de Gery Derbier, nous avons animé une session avec trois ateliers en rapport avec le management agile, à savoir: Moving Motivators, Delegation Poker et EOLE.

Pour ceux qui ne le connaissent pas, Délégation Poker (qui n’a rien à voir avec le poker) est basé sur un jeu de 7 cartes représentant 7 niveaux de délégation d’un manager vers son équipe. Le niveau 1 étant le niveau où le manager décide tout seul, et le niveau 7 celui où c’est l’équipe qui décide toute seule. Les niveaux 2 à 6 complétant le dégradé avec le niveau 4 étant le niveau pivot où le manager et l’équipe décident ensemble.

Pour plus d’information voir ici ou

Le but du jeu est de présenter des situations fictives ou non de la vie professionnelle (choix d’un logo d’équipe, embauche d’une personne, etc…) et de demander aux joueurs le niveau de délégation qu’ils choisiraient dans cette situation et d’ensuite de faire expliciter leur choix par les personnes ayant choisi les niveaux les plus extrêmes.

Ce qui m’a le plus frappé est que de façon caricaturale les personnes (quelque soit leur âge) qui étaient les moins enclines à la délégation étaient celles ayant des postes dans de grosses sociétés qu’elles soient de souche Française ou étrangère, y compris américaine.

A l’opposé les quelques personnes issues de Start-Up ou de petites sociétés étaient les plus poussées à déléguer, même si, comme m’en a fait part une des participante, cela prend parfois du temps. Par exemple la délégation de l’organisation d’un open-space par l’équipe a pris deux mois, mais par la suite d’autres décisions elles aussi déléguées ont pris beaucoup moins de temps. Il y a donc eu apprentissage et “empowerment” de l’équipe.

Réflexions à chaud

Cela incite de nouveau à faire le lien avec la culture d’entreprise. Est-ce que plus l’entreprise est important, et moins il est possible de faire évoluer la culture ?

Dans ce cas cela signifie-t-il qu’il est complètement illusoire de vouloir faire évoluer le management vers une posture plus agile dans les grandes sociétés ?

Lire aussi: Culture et Entreprise, rupture(21

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